當前位置：中國廣告人網站>創意策劃>策劃實戰>詳細內容
對飲料業新秀K可遠航觸礁的深度解析（一）
作者：佚名 時間：2009-5-6 字體：[大] [中] [小]
-
回眸近年的飲料市場，很多人可能還會記起2007年度自5月1日起就在央視多個頻道、鳳凰衛視等高端媒體狂轟亂炸大把燒錢，每日廣告播出總數近30次、但主訴求卻飄忽不定的年度飲料新秀K可。
然而，世界萬物往往有很多的機緣巧合，當時間指針定格到2008年5月1日的時候， K可上市“周年紀”也變成了它的“周年祭”。
為什么一個如此高調登場的新秀產品，在經歷了一年轟轟烈烈的市場營銷后，卻悄無聲息、半道夭折了呢？筆者以當時近距離接觸該產品全程營銷業內人士的身份，現從如下八個方面對K可從上市到退市過程中的各種細節給予深度解析。
系出名門，仍落得短暫輝煌
K可飲料由深圳太陽生物科技股份有限公司（下簡稱“太陽生科”）生產。太陽生科為吉林太陽城集團的全資子公司，太陽城集團在吉林是赫赫有名的企業，其旗下有房地產、飯店、物業、東北最大的建材家居超市等多處產業，在香港也有分公司，并且太陽城集團在長白山擁有全國最大的人參花蕾生產和儲藏基地，該企業其基本壟斷了全球90%以上的人參花蕾資源。
太陽生科是集天然植物、功能性保健食品及生物制藥的研發、生產、銷售于一體的大型高新技術企業，多年來，一直致力于開發、研究、培育、加工和銷售以人參為主的天然植物養生保健產品，在東南亞乃至歐美地區都享有較高的聲譽。
隨著近年出口的萎縮和國內保健品行業的過度營銷，太陽生科一直在尋找著新的出路。K可的誕生，正是基于太陽生科認為天然植物飲料將成為今后飲料市場的大趨勢，因為全球的保健性功能性飲料年銷售額已經突破250億美元，并且連續10多年保持了兩位數的發展速度。但與世界發達國家相比，目前我國功能飲料的人均消費量每年僅為0.5公斤，距全世界人均7公斤的消費量有巨大空間。由此可以預料，在不久的將來，中國的保健型功能飲料市場將呈級數增長。
有了上述認識，太陽生科從2000年開始，投入巨資和原料與德國LAT研究院、吉林大學等一起攻關，向植物深加工領域的尖端技術發起進攻。經過上千次對各種植物的萃取試驗，于2003年成功掌握了植物“精萃”技術。同時按照歐洲植物保健飲料標準，太陽生科自主創新形成了獨特的生產工藝和配方。同年向廣東省及國家申報了K可飲料系列產品。
2005年公司生產的人參花蕾花、人參養生元、萃靈芝、K可飲料等系列保健養生品進入歐美部分市場，反響良好。
2006年獲得國家食品藥品監督管理局批文，率先通過了國家“GMP”認證。K可飲料系列填補了國內外植物保健飲料行業空白。
2006年3月15日K可在成都糖酒會閃亮登場，吸引了大量經銷商眼球。
2006年11月18日，太陽生科在北京梅地亞中心競標，“K可飲料家族” 奪取了2007年度央視一套新聞聯播后的7.5秒黃金時段廣告播出權。并購買了鳳凰衛視“時事直通車”等多個欄目的廣告插播權。
2007年3月份，在重慶第二次參加全國糖酒會，正式做出產品上市告知。
2007年5月1日，央視和鳳凰衛視廣告開播，K可系列保健飲料正式宣布在全國各省會和副省會級城市同步上市，并在全國各地陸續建立40家辦事處。
2007年8月份，全國各一級城市商超進店工作基本完成，但市場反響差強人意。
2007年11月18日，繼續在梅地亞舉牌，第二次奪得2008年度央視黃金段位廣告播出權。
2007年底年終盤點，全年各類費用支出超1.1億元，2007年度總回款1900余萬元。
2008年2月份，召開全國營銷會議，動員年度銷售，但公司資金鏈開始吃緊。
2008年4月下旬，K可總部發出由各地銷售經理“內部承包市場”的通知，變相解散銷售團隊，企業總部只留下部分人員處理后期的遺留及賬務往來，其他人員全部遣散，企業經營基本陷入停頓狀態，K可營銷結束了短暫的輝煌。
2008年下半年，各地賣場K可產品清場基本完畢，各地經銷商開始通過多種途徑甩貨。據筆者期間走訪終端，包括大本營深圳在內的許多地區消費者對K可這一產品基本未留下任何印象。
2007年底經中視金橋交予央視的2500萬競標定金轉為2008年度央視四套廣告播出權，央視四套廣告一直持續到2008年底。
昔日一派輝煌的太陽生科總部大樓如今已冷冷清清
第一桶金“原罪”，別讓走捷徑成為企業家的慣性經營思維
近年來，隨著像顧雛軍、周正毅、黃光裕等一批民間富豪的相繼落馬，所謂的企業家“原罪”問題成了一個經久不衰的話題。“原罪”實際上是指改革初期在法律相對滯后的情況下，大量戴“紅帽子”的民營企業家在“摸著石頭過河”的政策下，依靠個人努力和多方面政策扶持成功完成了資本原始積累。民營企業家早期借助社會轉型的發展，許多是不得已而為之的行為，民營企業家的“原罪”不應該是罪，因為他們根本沒有犯罪的主觀意圖。但是，另一個不可否認的事實是，許多借助當時市場轉型機遇通過賺快錢而迅速完成原始積累的第一代企業家，在如今全球經濟一體化的市場大環境下，仍有通過系列炒作或變通去賺快錢的想法，這個現象可能就不太正常了。
太陽生科的掌門人劉作斌先生在吉林是赫赫有名的商人，其通過外貿起家的輝煌歷史，至今在長春等地仍廣為流傳。劉作斌經商前曾是吉林省政府的一名官員，80年代中期下海后，他通過將東北的人參出口到東南亞、同時抓住機會在東南亞做橡膠、木材生意等方式，迅速完成了資本的原始積累，自身也在東南亞一帶國家贏得了“中國參王”、“木材大王”等稱號。
太陽生科推出K可系列滋補飲料，表面看是想完成優勢產業鏈的向下延伸，但實則在劉董事長的腦海中，可能并不是這么一個簡單的想法。而且劉董事長也很清楚與出口貿易倒手就賺錢的方法比，靠一瓶瓶賣飲料去賺錢無疑是一本相對愚笨的生意經。
在劉董事長的事業版圖中，將K可炒作包裝后，轉手給一個愿意接手的企業去經營，自己不但可以通過變賣企業大把獲利套現，更關鍵的是，這樣無疑為自己牢牢控制的原材料資源鋪平了一條永久的銷路，那樣的收益可能遠沒有賣飲料辛苦，而且利潤依然不菲。
因此，有了上述的分析，可能我們也就不難理解為什么K可剛上市就如此張揚的緣故了。當然，我們的分析并非臆想，因為自從K可上市后，就陸續有包括日本花王等在內的企業與太陽生科頻頻接觸洽談參股或收購事宜，只是最終因貿易條件及K可薄弱的市場基礎導致這些合作相繼擱淺。
事實是，飲料畢竟有飲料業的行業規則，尤其在市場競爭已趨白熱化的今天，各企業都在你方唱罷我登場地進行著接力賽，一個新的產品要想成長，絕不是一蹴而就的事情。那些不按照行業規則出牌的企業，注定會受到規則的懲罰。想在飲料業賺快錢現在已變得越來越不可能，不管你設計的如意模式看上去有多么的可行。因此，我們對K可飲料之敗解析的第一個結論就是：企業家是否有打持久戰的經營思維是是對涉足飲料業企業的第一個基本考驗。
戰略錯位，失敗只是時間問題
戰略是確定企業長遠發展目標，并指出企業實現長遠目標的策略和途徑。戰略確定的目標，必須與企業的宗旨和使命相吻合。基于企業既定的戰略目標，向市場轉化的過程中必須要關注“客戶需求確定、市場機會分析、自身優勢與劣勢反思、市場競爭因素、可能存在問題的預測、團隊的培養和提升等綜合因素”，最終確定出增長型、防御型、扭轉型或綜合型的市場營銷戰略，才能作為指導企業將既定戰略向市場轉化的方向和準則。一個企業的戰略制定若出現了錯位，只會離成功越來越遠，或者說失敗的到來只是個時間長短的問題。
太陽生科盡管從長遠來講可能并沒有在飲料業永久經營的計劃，但最關鍵的是，即使要變賣企業，那也不是一朝一夕的事情。急功近利式的賺快錢思維直接導致了企業在實現其目標時的錯誤路徑選擇。
如下是從太陽生科公司網站上轉載到的對K可戰略的描述：
K可采用高舉高打的大品牌策略，力爭3年內打造天然植物飲料第一品牌。5年內完成認知度、知名度、美譽度、忠誠度打造。首年度實現產品、品牌的上市；并實現品牌認知度、知名度建設。結合2008年奧運會開展大型宣傳推廣活動，讓全球人都知道K可——中華之飲的魅力，樹立品牌美譽度，鑄就K可的國際化形象。2009年讓K可品牌文化成為消費流行，讓品牌充滿活力，彰顯K可品牌威力，成功打造K可成為植物飲料第一品牌。
結合我們在上面的分析，太陽生科原以為通過高空廣告的造勢和地面網絡的推進，在K可營銷具備了雛形后就可以將企業馬上出手，這正是造成其戰略上錯位的根本原因。引用匯源果汁掌門人朱新禮的一句話，“企業要當兒子養，當豬去賣”，但能賣出價錢的肯定是那些哪怕是表面看來健壯成長的兒子，而并不是一頭病懨懨的豬，病豬只能賣出病豬的價格，若遇到豬流感全球高發的今天，病豬更可能會淪為人們躲避唯恐不及的對象！換句話講，太陽生科老板想將企業做大后賣出這本身也無可厚非，但要命的是其選擇了一個拔苗助長式的企業成長方式！
飲料業任何一個新興產品的成長都需要至少2-3年的相對漫長過程，高端飲料的成長周期可能會更長。紅牛在中國經營近15年才賣到了現在10億元左右的年度銷售額，貌似神話的王老吉在許多市場幾進幾出蟄伏也近10年才有了今天的百億輝煌。K可如何營銷才能成功我們暫且不論，但戰略錯位的前提已經直接決定了其只會有短暫的表面輝煌，這也是我們解析K可飲料之敗的第二個結論。